ธุรกิจ สำหรับการระบุเหตุการณ์ การจัดการจะอาศัยเทคนิคที่หลากหลาย ซึ่งวิเคราะห์ทั้งในอดีตและอนาคต สิ่งเหล่านี้คือคลังของเหตุการณ์ การวิเคราะห์ภายใน อำนาจหน้าที่และขีดจำกัด การประชุมเชิงปฏิบัติการ และการสัมภาษณ์ผู้ฝึกอบรม การวิเคราะห์การไหลของกระบวนการ การป้องกัน ตัวบ่งชี้เหตุการณ์และวิธีการข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์การสูญเสีย ไม่ควรละเลยเหตุการณ์ที่มีความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ต่ำ

หากผลกระทบต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ที่สำคัญนั้นสูง เทคนิคที่ใช้ในการระบุความเสี่ยงอย่างรวดเร็วคือการโต้วาที ซึ่งก็คือการนำทีมจากระดับหรือหน่วยงานต่างๆ ของสถาบันมารวมกัน โดยท้าทายในการตั้งชื่อความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น ในสถานการณ์เฉพาะที่เกิดขึ้นแบบสุ่ม การสนทนานี้ได้รับการตรวจสอบโดยผู้ดูแล การเลือกนี้ทำให้เกิดรายการความเสี่ยงหลักที่ทีม ERM จะวิเคราะห์

หลังจากตรวจสอบความเสี่ยงทั้งหมดที่ระบุ กลุ่มสนทนาจะกำหนดความเสี่ยงหลัก นี่คือความเสี่ยงที่บริษัทจะประเมิน และสื่อสารให้พนักงานทุกคนทราบ ส่วนประกอบ ERM นี้อาจแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท เนื่องจากผู้บริหารแต่ละรายเลือกเทคนิคที่เข้ากันได้ ตามปรัชญาการบริหารความเสี่ยง ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินความเสี่ยง เป็นการวิเคราะห์การทำงาน และองค์ประกอบการตอบสนองความสำเร็จขององค์กร

เหตุการณ์ไม่ได้เป็นรายบุคคล เหตุการณ์หนึ่งกระตุ้นอีกเหตุการณ์หนึ่งและอื่นๆ โดยการจัดกลุ่มเหตุการณ์ที่คล้ายคลึงกันเข้าด้วยกัน ฝ่ายบริหารจะสามารถระบุโอกาส และความเสี่ยงที่อาจเผชิญได้ดีขึ้น การประเมินความเสี่ยง ทำให้องค์กรสามารถพิจารณาขอบเขตที่เหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้น อาจส่งผลกระทบต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ ฝ่ายบริหารประเมินเหตุการณ์โดยพิจารณาจากสองมุมมอง ความน่าจะเป็นและผลกระทบ

และโดยทั่วไป ใช้วิธีผสมผสานระหว่างวิธีการเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ผลกระทบเชิงบวกและเชิงลบของเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้น ควรได้รับการวิเคราะห์แยกจากกัน หรือตามหมวดหมู่ทั่วทั้งองค์กร ความเสี่ยงได้รับการประเมินตามลักษณะที่มีอยู่เดิม และลักษณะที่เหลืออยู่ ในขั้นตอนนี้ ฝ่ายบริหารต้องคำนึงถึงเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต ทั้งคาดการณ์หรือคาดไม่ถึง

ซึ่งเกี่ยวข้องกับกิจการ และกิจกรรมของกิจการในเรื่องที่ก่อให้เกิดความเสี่ยง เช่น ขนาดขององค์กร ความซับซ้อนของการดำเนินงาน และระดับการควบคุมของกิจกรรม มีการค้นพบความเสี่ยงโดยธรรมชาติ กล่าวคือความเสี่ยงที่องค์กรจะต้องเผชิญ หากไม่มีมาตรการที่ฝ่ายบริหาร สามารถนำมาใช้เพื่อเปลี่ยนแปลงความน่าจะเป็นหรือผลกระทบของเหตุการณ์ สิ่งเหล่านี้มีอยู่โดยไม่คำนึงถึงการแทรกแซงของการควบคุมใดๆ

ในทางตรงกันข้าม มีความเสี่ยงที่กิจการยินดียอมรับ หลังจากลดความเสี่ยงด้านการควบคุมภายในให้เหลือน้อยที่สุดแล้ว ความเสี่ยงเหล่านี้คือความเสี่ยงที่เหลืออยู่ ซึ่งยังคงอยู่หลังจากองค์ประกอบการตอบสนองความเสี่ยง ในการประเมินความไม่แน่นอนของเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้น ฝ่ายบริหารต้องเผชิญกับเครื่องมือสองอย่าง ได้แก่ ความน่าจะเป็นและผลกระทบ

ความน่าจะเป็นแสดงถึงความเป็นไปได้ที่เหตุการณ์หนึ่งๆจะเกิดขึ้น ในขณะที่ผลกระทบแสดงถึงผลกระทบของมัน ยิ่งโอกาสและผลกระทบของเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นมีมากขึ้นเท่าใด ผู้บริหารก็จะให้ความสนใจกับเหตุการณ์นั้นมากขึ้นเท่านั้น เนื่องจากความเสี่ยงจะยิ่งรุนแรงมากขึ้น ด้านล่างนี้คือตัวอย่างแผนที่ความเสี่ยงที่บริษัทส่วนใหญ่ใช้ เพื่อกำหนดความเสี่ยงที่สมควรได้รับความสนใจมากที่สุด

โซนสีแดงเป็นโซนวิกฤต โดยที่ความเสี่ยงที่แฝงอยู่คือโซนที่มีผลกระทบ และความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นมากที่สุด ในการประเมินผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากความเสี่ยง ฝ่ายบริหารต้องใช้หน่วยการวัดเดียวกัน หรือหน่วยที่เข้ากันได้กับหน่วยที่ใช้ในการตัดสินใจประสิทธิภาพของวัตถุประสงค์ที่เลือกไว้ในองค์ประกอบสำหรับการตั้งค่าเหล่านั้น เทคนิคการประเมินความเสี่ยงมีทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ

โดยปกติแล้ว วิธีการเชิงคุณภาพจะถูกนำมาใช้ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากกิจกรรมมีความแม่นยำ และความซับซ้อนและซับซ้อนมากขึ้น จึงมีการนำวิธีการเชิงปริมาณมาใช้ อย่างหลังต้องใช้ความพยายาม และความเข้มงวดมากขึ้น ขึ้นอยู่กับคุณภาพของข้อมูล และให้ความแม่นยำที่เที่ยงตรง ตัวอย่างคือการเปรียบเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานของตลาด แบบจำลองที่น่าจะเป็นและไม่น่าจะเป็น

เพื่อให้การประเมินเชิงคุณภาพมีความน่าเชื่อถือ ฝ่ายบริหารต้องใช้แนวทางเดียวกับที่ใช้ในการระบุเหตุการณ์ สามารถประเมินความเสี่ยงได้โดยใช้ตารางต่อไปนี้ ความเสี่ยงที่เลือกในส่วนการระบุเหตุการณ์จะอยู่ในคอลัมน์ความเสี่ยงที่ระบุ ความหมายเกี่ยวข้องกับสิ่งที่ความเสี่ยงแสดงต่อบริษัทในแง่ของต้นทุน จากผลลัพธ์ของความเสี่ยง บริษัทสามารถแสดงรายการความเสี่ยงในการจำแนกความสำคัญ

ความน่าจะเป็นได้ วิธีอื่นๆที่สามารถใช้ได้ ได้แก่ วิธีเดลฟี การจำลองแบบมอนติคาร์โล หรือการวิเคราะห์ต้นไม้ตัดสินใจ อีกประเด็นที่ต้องคำนึงถึงในส่วนนี้คือ KRI’s ตัวบ่งชี้ความเสี่ยงหลัก กล่าวคือตัวชี้วัดที่ใช้โดยบางหน่วยงานเพื่อรับสัญญาณเริ่มต้นของความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นในหลายพื้นที่ของตน มาจากเหตุการณ์หรือสาเหตุเฉพาะที่ระบุทั้งภายในและภายนอก ซึ่งอาจขัดขวางการบรรลุเป้าหมายการปฏิบัติงาน

KRI มีความสำคัญมากกว่า KPI ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก เนื่องจากมักจะเปิดเผยข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ส่งผลกระทบต่อบริษัทแล้ว ในขณะที่ KRI ช่วยในการติดตามการเปลี่ยนแปลงความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตหรือความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ได้ดีขึ้น KRI สามารถสนับสนุนการจัดการในความรับผิดชอบของตน ในการกำกับดูแลกระบวนการ ERM เนื่องจากให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องและเพียงพอ

นอกจากนี้ ยังช่วยฝ่ายบริหารในการระบุผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับพอร์ตโฟลิโอความเสี่ยงของสถาบันในเชิงรุกมากขึ้น ตามหลักการแล้ว เมตริกเหล่านี้จะมีประสิทธิภาพ เมื่อได้รับการพัฒนาโดยทีมงานที่มีสมาชิกมืออาชีพ ด้านการบริหารความเสี่ยง และผู้จัดการหน่วย ธุรกิจ ที่มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับกระบวนการปฏิบัติงาน ภายใต้ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น ควรได้รับการสนับสนุน โดยแผนกลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ

และสามารถรวมส่วนเบี่ยงเบนที่ยอมรับได้จากแผน เมื่ออยู่ในขอบเขตความเสี่ยงโดยรวมของบริษัท KRI ที่มีประสิทธิภาพ จะแจ้งผลกระทบที่ความเสี่ยงบางอย่างมีแนวโน้มที่จะมีต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

บทความที่น่าสนใจ : ซึมเศร้า การอธิบายเกี่ยวกับโรคอารมณ์แปรปรวนตามฤดูกาล SAD